В последнее время на оконном рынке на вопрос «Как у Вас дела?» принято иронично отвечать «Нормально. Как у всех». И это связано с тем, что существующий экономический кризис стал настоящим испытанием для оконных компаний. Резко снизилось количество обращений, а, следовательно, и резко упали объемы продаж. И если бы точно знать когда «это все закончится» можно было бы просто подтянуть пояса и просто переждать неприятное время. Но основная проблема заключается в том, что никто не знает даже приблизительное время завершения экономического кризиса. А значит и никто не знает, хватит ли у них вообще запаса прочности пережить это время. Как следствие, тревога на оконном рынке нарастает.

Но я считаю, что настоящее время должно позитивно сказаться на большинстве оконных компаний. Не смотря на то, что это очень болезненное время, оно как и любой кризис для многих является стимулом к качественному развитию. И в частности стимулом к совершенно новому отношению к управлению продажами компании. Компаниям уже не достаточно просто открывать новые офисы для увеличения объемов продаж, а важно сконцентрироваться на повышении эффективности работы продавцов.

И для того, чтобы показать, почему это важно я остановлюсь немного на процессах, которые происходят сейчас на рынке.

 Настоящий экономический кризис привел к повсеместному сокращению персонала, либо сокращение заработных плат  в ряде компаний. Это привело к тому, что часть людей осталась (пусть даже и временно) без денежных средств, а часть была вынуждена резко сократить свои расходы. Во-вторых, среди людей стало распространяться паническое настроение и многие, чье положение продолжало оставаться неизменным, предпочли попридержать денежные средства и сократить расходы на случай неожиданных изменений настоящей ситуации не в лучшую сторону. Расходы людей резко уменьшились, а, следовательно, снизился потребительский спрос.

Кроме снижения потребительского спроса изменилось и поведение покупателей. Они стали более требовательными. Стали больше ориентироваться на цену продукта. Но не правильно считать, что потребители стали предпочитать более дешевые продукты более дорогим. Скорее люди стали более требовательными к обоснованности цены продукта. Т.е. они уже не готовы покупать, потому что «не помешает» или потому что «просто понравилось». Они хотят уже точно знать, что они получат за те деньги, которые платят и насколько эти затраты обоснованы. И такое потребительское поведение характерно не только для конечного покупателя (продажи В2С), но и для покупателей-компаний (продажи В2В).

Интересный факт, доказывающий то, что даже в условиях кризиса для клиента продолжает быть актуальным вопрос качества. Одним из наиболее ярких проявлений кризиса стало резкое снижение эффективности рекламы. Т.е., при сохранении ее  качества и количества, в период кризиса количество откликов по ней уменьшилось в 5-6 раз. Но при этом компании (не только оконные), которые уделяли особое внимание качеству своей работы и репутации нисколько не потеряли в новых клиентах. Более того, в условиях, когда большинство компаний вынуждены были снижать цены, такие компании могли позволить себе их повышение.
Это было связано с тем, что основную часть вновь приходящих клиентов таких компаний составляют пришедшие по рекомендациям. А это люди уже заранее уверенные в качестве продукта (услуги) предлагаемого компанией, поэтому готовы платить ту цену, которую запрашивает продавец, даже если она выше, чем у конкурентов.

Описывая ситуацию на рынке в целом можно сказать так: рынок сузился, в результате чего ужесточилась конкуренция между компаниями продавцами, и изменилось потребительское поведение, в частности изменились приоритеты при принятии решения о покупке.

Исходя из этого, можно сделать следующие выводы:

1)Потребительский рынок существует!  Он только сузился. Т.е. покупать продолжают, только в меньшем количестве.

2) Т.к. ужесточилась конкуренция, то компаниям нужно прикладывать больше усилий для удерживания своих позиций на рынке. При этом намного легче тем, компаниям, которые заработали себе хорошую репутацию еще до кризиса

И в связи с  этим единственный способ выживания для компаний в условиях кризиса – это стать на голову выше своих конкурентов. А так как демпингом и до кризиса компании мало чего добивались, а сейчас и вообще компаниям уже практически некуда снижать цены, то  наиболее  целесообразный и даже единственный способ выживания для компаний – это повышение эффективности работы отдела продаж.

А именно, основная задача компаний в ситуации экономического кризиса - достигать как можно большего результата имеющимися ресурсами (сотрудниками, рекламой и т.д.). Только компании, которые активизируются в этом направлении, смогут не только выжить в условиях кризиса, но и занять лидирующие позиции на рынке после того, как он пройдет. Потому что на данный момент  идет борьба не столько за прибыль сколько за долю рынка. Схематично выгоду компаний ориентированных на активную деятельность в период кризиса можно отобразить так:

 

ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА                                                  ПОСЛЕ КРИЗИСА

Как видно из рисунка, компании, увеличившие свою долю на рынке, получат значительный объем продаж после кризиса. И прирост будет прямо пропорционален тому, во сколько раз расшириться рынок, т.е. увеличиться потребительский спрос. И как я уже говорила, практически единственный способ занять свою прочную нишу – это повышать эффективность работы отдела продаж своей компании.

Наверняка, читатели этой статьи в этот момент захотят воскликнуть: «Ну, хорошо. Повышать эффективность отдела продаж. В принципе мы не против. Но как это сделать?». И в качестве ответа я освещу основные составляющие повышения эффективности отдела продаж.

Когда мы говорим о повышении эффективности отдела продаж, имеет смысл говорить не об одноразовом повышении, а об управлении эффективностью.

Любой процесс управления (лошадью, автомобилем, коммуникацией, бизнесом) должен содержать три основных составляющие: цель, действия по направлению к цели и система обратной связи. Без цели мы получаем не управление, а хаотичную езду, разговор ни о чем или «бизнес ради бизнеса». Без действий – стояние на месте и ли молчание. А без обратной связи мы не сможем понять, насколько мы приблизились или удалились от цели, а значит скорректировать в зависимости от этого свои действия. Например, попробуйте положить какой-либо предмет и отойти от него на расстояние 10 метров. После чего честно закройте глаза и с закрытыми глазами дойдите до этого предмета. Скорее всего, Вам это не удастся. Вы либо пройдете мимо, либо не дойдете до предмета, либо вообще уйдете куда-нибудь в сторону. И все это потому, что у вас не было (т.к. глаза были закрыты) возможности на протяжении всего пути получать обратную связь о своем местонахождении относительно предмета. Естественно получив доступ к обратной связи (открыв глаза) Вы сможете найти и подойти к предмету без особого труда.

Следовательно, для того, чтобы управлять эффективностью отдела продаж важно в первую очередь наладить систему обратной связи, т.к. только так компания может понять насколько далеко та эффективность отдела продаж, которая существует, далека от той, которую хочется видеть. И только так компания может понять, насколько принимаемые меры приводят к повышению эффективности, а значит принимать решение о продолжении этих мер или об их прекращении.

Основу системы обратной связи составляют критерии оценки достижения результата. В нашем случае это критерии оценки эффективности работы отдела продаж. Выбор критерия будет определять качество получаемой нами обратной связи.

В большинстве компаний таким критерием является объемы продаж. Но объемы продаж не являются результатом работы только продавцов. На них также влияет масса других факторов: реклама, маркетинговая политика компании, состояние рынка. И ориентируясь только на показатели объемов продаж, мы рискуем либо приписать продавцам не заслуженные ими достижения, либо наоборот приписать заслуги продавцов на счет рекламы, новых маркетинговых ходов, особенностей рынка и т.д. И в том и в другом случае мы получаем не очень хороший для компании результат, т.к. «расслабляемся» в ситуации, когда наоборот следовало бы «напрячься» и уже предпринимать какие-либо меры, либо не поддерживаем позитивные изменения в компании, тем самым сводя их практически к нулю. 

Поэтому для того, чтобы действительно управлять эффективностью отдела продаж, нам нужен инструмент, который бы оценивал только работу отдела продаж, без примеси влияний рекламы, маркетинга и остальных составляющих. Для того, чтобы такой критерий определить нужно четко разделить функции отдела продаж и функции рекламы, маркетинга и т.д. Что я и предлагаю сейчас и сделать. Давайте рассмотрим процесс продаж и роль отдела продаж в нем на примере двух распространенных типов продаж: розница и активные продажи.

 

Процесс продажи в рознице

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КЛИЕНТЫ

Как мы видим из схемы у отдела продаж строго определенный участок в общем процессе продаж. Его задача «зацепить» как можно больше потенциальных клиентов, привлеченных рекламой, и подвести их к заключению договора. Следовательно, наиболее целесообразно оценивать их эффективность по тому, какой процент первичных обращений завершились заключением договора.

Т.е. критерием оценки эффективности работы отдела продаж в этом случае лучше выбирать КПД (Коэффициент полезного действия). Рассчитываться он будет по следующей формуле:

КПД = (Количество заключенных договоров/Количество первичных обращений)*100%.

В большинстве оконных компаний (если не во всех) а данный момент такой КПД отдела продаж не превышает и 15%. Уже увеличение КПД на 5% приводит к заметному повышению объемов продаж компании. Что же говорить, если повысить КПД до 40-50%.

Владея инструментом оценки наших действий направленных на повышение эффективности работы отдела продаж, мы уже можем переходить и к самим действиям. И действия эти вполне логичны, хотя и требуют для своего применения специальных знаний:

1.      Повышать мастерство продавцов

2.      Выработать яркое, выделяющееся среди конкурентов позиционирование своей компании

3.      Выработать более выигрышную стратегию работы продавцов по сравнению со стратегией продавцов конкурентов

4.      Оптимизировать работу отдела продаж с точки зрения ведения клиента и минимизации «зон потери клиентов»

 

Ну что ж, время подводить итоги. Время экономического кризиса будет переломным для большинства оконных компаний. И для кого-то это будет не «перелом», а «скачок вверх». Но естественно, только для тех компаний, которые готовы делать такой скачок, а значит серьезно менять свое отношение работе компании и в частности к работе отдела продаж.

 

Долгих Валерия,

Независимый тренер, бизнес-консультант,

Специалист в области продаж


0 Добавить комментарий  
Запрещены комментарии, содержащие нецензурные выражения и противоречащие законодательству РФ
Сколько будет 97+14:
Журнал "Оконная Индустрия" - Управление эффективностью отдела продаж или как оконным компаниям выжить в условиях кризиса.