Положение в оконной отрасли, как и в строительстве в целом, остается непростым и очень противоречивым. В кризис из-за усиленной борьбы за клиента ещё сильнее ужесточилась конкуренция, приходится ещё сильнее прогибаться по ценам и дольше ждать от заказчика ответного решения. И сейчас эта тенденция продолжает быть все также актуальной.

Специалисты маркетинговых компаний ещё весной, анализируя ситуацию, отмечали, что отрасль достигла дна, и теперь будет стремиться подниматься вверх. Дна на самом деле мы достигли, но другой разговор, какое это дно - твердое, рыхлое, можно ли от него будет оттолкнуться и двигаться вперед. В целом состав игроков рынка меняется, -  но почти все крупные производители и поставщики остались на плаву.

Можно даже отметить, что и в этом году немало компаний продолжают работать с нарастающими темпами, а объёмы производства оконных конструкций не ниже, чем в  докризисный период. Некоторые производители ПВХ профиля не успевают экструдировать отдельные системы профиля. Это результат и высокого профессионализма специалистов, и внедрения эффективной системы управления, и оптимизации логистики, и создания системы менеджмента качества. Это означает, что  бизнес этих компаний дозрел до «высоких материй» и этому положительному опыту организации оконного бизнеса надо учиться молодым компаниям.

Но на практике есть немало молодых компаний, которых мало интересуют вопросы внутренней оптимизации своей работы. «Нам необходимо захватить как можно больший кусок рынка любой ценой» или «Куй железо, пока горячо», - говорит владелец такой компании при активном росте рынка.  Однако со временем реки мелеют, конкуренция растет, норма прибыли снижается, а тут ещё и кризис. «Нам бы день простоять, да ночь продержаться», - говорит сейчас руководитель компании. И начинают сокращать персонал, сменять специалистов, которые перестали оправдывать надежды, урезать бюджеты на развитие, демпинговать на рынке и т.д. Тем самым перегибая палку и лишая компанию будущего и стройного системного поступательного развития и, как результат, - отсев или банкротство тех, кто не смог адаптироваться к жестким реальностям перестройки рынка, отстал от растущих запросов рынка по качеству и ассортименту предложения выпускаемой продукции, а также по уровню собственных издержек.

Предпосылки банкротства многообразны - это результат взаимодействия многочисленных факторов как внешнего, так и внутреннего характера. В качестве основных внутрипроизводственных причин возникновения состояния банкротства можно привести следующие:

  • неспособность руководителей предусмотреть банкротство и избежать его в будущем;
  • потеря ключевых специалистов компании, конфликты по поводу задержек заработной платы;
  • снижение объемов производства и продаж из-за плохого изучения спроса, отсутствия сбытовой сети, рекламы;
  • хроническая нехватка оборотных средств, большие долги, взаимные неплатежи;
  • задержки с предоставлением отчетности;
  • ухудшение отношений с поставщиками комплектующих;
  • снижение качества и цены продукции;
  • низкая рентабельность производства, вынужденные остановки, а также нарушения производственно-технологического процесса;
  • хроническое невыполнение обязательств перед заказчиками и как результат - потеря ключевых заказчиков;
  • участие компании в судебных разбирательствах с непредсказуемым исходом.

 

К нам обращаются те компании, кто хочет выжить в этой гонке. Единого рецепта не существует, но, возможно, вам помогут советы, сформулированные ниже, исходя  из своей производственной и консалтинговой практики:

 

1.     Научиться видеть

Вами проделывается немалая управленческая работа, которая лежит на ваших плечах. Иногда, даже заметив некий неприятный факт, вы не видите его возможные последствия, тем более,  мало кто из сотрудников сможет  рассказать вам об этой проблеме: люди, находящиеся внутри системы, зависят от нее.

Рассмотрим основные причины того, почему руководитель зачастую не замечает тех сигналов, которые порой хорошо видны, и как эти причины преодолеть.

  • Неумение или нежелание анализировать;
  • Страх ответственности;
  • Нерешительность;
  • ·         Нежелание «делать людям неприятно»;
  • ·         Непоследовательность. Остановка на полпути;

 

Необходимо научиться своевременно замечать негативный сигнал, и никоим образом не надеяться на авось, а сразу решать надвигающееся проблемы, так как они склонны разрастаться как снежный ком. Но разумнее еще будет, если вы будете действовать на упреждение.

Порой бывает так, что руководитель замечает негативный сигнал, понимает его возможные последствия и даже начинает действовать. Но есть множество примеров того, как хорошие начинания остаются незавершенными, что часто вызвано ленью руководителя или его высокой занятостью (неорганизованностью). Алгоритм успеха простой: принять решение - составить план действий - реализовать план - контролировать выполнение, внося коррективы только при необходимости - подвести итоги.

Когда каждый день приходишь на свое рабочее место, сложно замечать те небольшие изменения, которые происходят. Еще Эйнштейн говорил, что проблему нельзя решить на том уровне, на котором она создавалась. В том и есть одно из важнейших преимуществ консультанта, что он человек посторонний и способен «взглянуть со стороны» на вашу ситуацию. Но даже если вы не хотите или не можете обращаться к консультантам, чаще обсуждайте вопросы своего бизнеса с партнерами, друзьями-бизнесменами. Иногда можно пригласить толкового стороннего человека в офис, на производство, а потом детально расспросить его о впечатлениях. Да и самому иногда полезно представить, что вы здесь впервые, посмотреть на свою компанию как бы со стороны.

Вот та цепочка, которую необходимо пройти, чтобы не только заметить признаки надвигающейся проблемы, но и отреагировать на них:

1. Заметить сигнал.

2. Осознать его значение и сделать выводы.

3. Оказать управленческое воздействие для решения потенциальной проблемы.

 

2.     Старайтесь добиваться поставленных целей и следовать установленным вами правилам.

Искренне убедите себя в том, что вы действительно хотите обойти выйти из кризиса победителем. Как этого добиться, когда на столе лежит гора неоплаченных счетов? Положительный опыт есть.

В первую очередь разберитесь в себе, своих истинных желаниях и возможностях. Обязательно анализируйте свои успехи и неудачи. Лучше, если успехи и неудачи вы будете обсуждать совместно с членами своей команды.

Будьте откровенны с собой. Очень часто люди делают совсем не то, что им действительно хочется. Если руководство компанией для вас тяжелое бремя, то вы едва ли сможете действительно обойти конкурентов, пока не сформируете для себя систему внутренних стимулов. Искренне ответьте себе на вопрос: а зачем мне все это? Если вы будете честны и постараетесь «докопаться до истины», то, возможно, будете сильно удивлены результатами своих аналитических изысканий. Надо просто не рассуждать бесконечно на тему кризиса и не обсуждать все время, как же все плохо и будет хуже, а работать и заряжать своим энтузиазмом всех сотрудников!

Как ни странно, это несложное правило позволяет достичь весьма весомых результатов.

Но если у вас нет четких планов относительно будущего развития бизнеса; вы планируете получать быструю прибыль, максимально «выжимая» ее из компании; персонал для вас просто «расходный материал», тогда все, написанное, – не для вас: ваш бизнес вам фактически безразличен. Все дальнейшее для тех, кто думает о будущем своего бизнеса «надолго и всерьез».

 

3.     Главное внимание уделяйте сплочению вашей команды.

Поговорка «один в поле не воин» сейчас актуальна как никогда. Не старайтесь взвалить все на себя или полностью перевалить на кого-то из подчиненных.

На мой взгляд, ни сокращение штата, ни снижение зарплат не является «правильным» решением в кризисной ситуации. В первую очередь руководитель в кризисной ситуации должен еще больше заниматься командообразованием и поднимать общий настрой сотрудников - вместе  быстрее и эффективнее преодолеете кризис. Вспомните общеизвестный пример про веник, который легко сломать по отдельным прутикам, но невозможно переломить целиком. Ищите решения вместе. Станьте инициатором и руководителем регулярных мозговых штурмов. Превратите своих сотрудников в единомышленников. Это не так сложно, как кажется. Наверняка они не хотят остаться без работы и понимают, как трудно ее найти в условиях кризиса

Обязательно поощряйте инициативу сотрудников. Если не материально, то хотя бы морально. Люди должны чувствовать, что от них что-то зависит, что они представляют ценность для компании.

При постановке целей и задач сотрудникам, помните, что они должны быть конкретными, измеримыми и достижимыми.

Как не странно, но в этот сложный для компании период не ограничивайте свою жизнь и жизнь ваших сотрудников работой. Только человек, жизнь которого сбалансирована, может добиться успеха. Работа, безусловно, является важной, но отнюдь не единственной частью жизни.

 Если у сотрудников будет время на личную жизнь, занятия спортом, хобби, профессиональный и личный рост, то бизнес от этого только выиграет и если сотрудники будут чувствовать себя частью единой сплоченной команды, то и работать они будут с большей отдачей и, что крайне важно, с оптимизмом будут смотреть в будущее.

Но если дела идут так плохо, что руководитель вынужден идти на увольнение сотрудников, то, первая и очень непростая задача, которую нужно выполнить - определить, с какими сотрудниками можно остаться, а с которыми - расстаться. Любые организационные изменения, особенно негативные, должны сопровождаться информационной открытостью. Сотрудники - и те, кто уходит, и те, кто остается, должны осознать, что руководство никуда не прячется и готово искать выход вместе и всегда выслушает аргументы любого члена коллектива. Будьте предельно честны со своими сотрудниками, они должны понимать, что увольняют не худших и бесполезных. Увольняют людей, чья помощь компании в данных обстоятельствах просто не по карману. Сотрудникам необходимо дать возможность высказаться, получить выходное пособие, а также получить обратную связь от руководителей. Обязательно дайте уходящим сотрудникам объективно положительные рекомендательные письма и не теряйте контакта с ними: хороший сотрудник еще вернется к вам.

С оставшимися провести честный разговор и предложить пути реструктуризации вознаграждения, например, увязать их доходы с доходами компании. Ключевым сотрудникам нужно гарантировать их доход.

Правильное сочетание интересов работника и работодателя приведет к неплохому результату: высокой производительности труда, извлечению прибыли и росту благосостояния наемных работников, а также уменьшению конфликтных ситуаций между предпринимателем и работником.

А ведь кризис рано или поздно кончится!

 

4.     Срочно проведи комплекс мер по сокращению издержек производства.

Для бизнеса наиболее опасны не переменные издержки, которые  прямо пропорциональны объему вашего производства - это затраты на профиль и комплектующие, сдельная зарплата, транспортные расходы, электроэнергия и т.п., а постоянные, независящие  от объема производства оконных конструкций. Например, аренда помещений, затраты на связь, интернет, оклады сотрудников, налоги на заработную плату, корпоративная столовая и т.д. Вы платите, даже если компания ничего не делает. Это бич любой компании. Вы вынуждены выискивать средства даже в самые неблагоприятные периоды, например, в зимний «глухой сезон». И они имеют свойство разрастаться незаметно для руководства. Именно с постоянных затрат и надо начинать ревизию. Посмотрите, без чего можно обойтись. И уже после того, как разобрались с постоянными издержками, переходите к переменным.

Внимательно проанализируйте ситуацию с рекламациями, переделками, отходами производства, а они в компании при сложной ситуации бывают часто: необученный молодой замерщик допускает ошибки,  менеджер не всегда верно выясняет потребности заказчика, технолог выдает на производство ошибочное производственное задание, специалист по снабжению заказывает не те комплектующие, сборщик бездумно режет профиль, а из-за невнимательности другого сборщика выходит из строя станок, грузчик разбивает стеклопакет, монтажник сэкономил на материалах или не отрегулировал фурнитуру и так далее.

В итоге приходится переделывать эту работу (если возможно), а значит надо оплачивать:

  • расходные материалы;
  • время специалиста;
  • электроэнергию;
  • транспортные расходы;
  • амортизацию и техническое обслуживание оборудования.

      Хотелось обратить внимание еще на один, но как показывает практика, не единичный случай. Коллектив компании, которую консультировали наши специалисты, работал давно, вроде бы все сотрудники с уважением относились к руководству, старательно выполняли свои задачи. Однако обнаружилось, что они и «налево» успевали работать, в обход компании. При этом они использовали для ведения своей альтернативной коммерческой деятельности ее ресурсы (бренд, помещение, телефон, Интернет, комплектующие и т.д.).

       Порой такие издержки достигают астрономической величины.      А что можно было сделать, чтобы это предотвратить? Не рекомендую вводить систему административных наказаний, так как они приводят к тому, что их употребление приводят к тому, что персонал начинает скрывать дефекты. А вы, как руководитель, не сможете получить объективную картину работы вашей компании. Предлагаю, например:

  • написать подробную инструкцию для специалиста;
  • обучить его правильной технологии производства и применению оборудования;
  • устранить проблемы с оборудованием;
  • правильно организовать работу специалистов отдела договоров, технического, снабжения, доставки и сервиса, решить проблему взаимодействия их между собой и с производством;
  • ввести ежемесячную инвентаризацию материальных средств;
  • привязать мотивацию сотрудников к результатам труда.

 

Сколько это стоит? Почти ничего: сущие копейки! Вот мы и приходим к тому, что можно значительно снизить издержки компании, предупреждая дефекты, а не расхлебывая их последствия.

Опыт также учит тому, что всё больше успешных компаний начинают заниматься только тем, что составляет суть их бизнеса, и что они умеют делать лучше всего. А всю непрофильную деятельность отдают на аутсорсинг, достигая тем самым значительной экономии.

 

5.     Первостепенное внимание уделите качеству оконных конструкций и  оказываемых услуг.

Практика показывает, что наиболее устойчивым долгосрочным ориентиром является качество в самых разных его проявлениях. Это не значит, что для этого необходимо приобретать дорогие комплектующие и делать элитные окна. Если, к примеру, дешевое придорожное кафе пользуется успехом, то нет смысла преобразовывать его в элитный ресторан. Главное – довольный клиент. Качество – явление субъективное. Согласно определению, «качество – совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворить установленные и предполагаемые потребности».

Качество включает в себя соответствие требованиям заказчика по таким параметрам:

  • технические характеристики (теплозащита, звукоизоляция, эстетичность, долговечность оконных конструкций);
  • стоимость конструкций и оказываемых услуг;
  • сроки изготовления, доставки, монтажа;
  • отношение к заказчику и сервис и т.д.,

       Вы всегда будете конкурентоспособны, если ваши оконные конструкции или услуги будут соответствовать явным и неявным требованиям заказчика и он всегда будет довольный. Вот и весь секрет. Других нет! Все остальное – тактика.

       Единственный способ понять реальную степень его удовлетворенности - это доверительное общение с ключевыми сотрудниками компании со стороны заказчика, как на стадии выполнения заказа, так и по факту его завершения. Очень важно, чтобы по окончании работ, позвонил заказчику и задал вопросы о качестве  выполненных работ, не менеджер, который отвечал за заказ, а отдельный сотрудник, ответственный за качество.

       Такие звонки очень важны, так как во-первых, вы получите объективную информацию, которая позволит совершенствовать  деятельность компании, улучшать систему качества на производстве и во-вторых, если и допущены ошибки и он чем-то остался недоволен, то выговорившись, он обязательно успокоится, а ещё будет лучше, если недостатки будут устранены специалистом по сервису.

       Если заказчик не доволен, то во-первых, возможно придется чем-то компенсировать ему низкое качество нашей работы, во-вторых он, скорее всего, к нам больше не придёт и в-третьих, он расскажет своим знакомым или в Интернете, какой у вашей компании плохой сервис, что снизит поток новых клиентов.

А практика показывает, что большинство людей при поиске компании, производителя оконных конструкций, не верят рекламе, а осуществляют поиск через своих знакомых, раннее сталкивающихся с этой проблемой или знакомых специалистов. Ни первые, ни вторые плохую компанию не порекомендуют. Это самая действенная и самая затратная реклама и за такую рекламу надо бороться.

 

6.     Строго регламентируйте производственную деятельность компании.

Этой важной проблеме, руководители начинающих компаний либо не придают должного значения, либо она полностью игнорируются.

Предприниматели после регистрации своего юридического лица должны принять ряд локальных нормативных актов и разработать нормативные документы, которые направлены на обеспечение жизнедеятельности и нормальной работы своего предприятия, к примеру:

  • Положение о структурных подразделениях;
  • Положение о внутреннем документообороте;
  • Положение о порядке учёта, хранения и выдачи материальных средств;
  • Правила внутреннего распорядка;
  • Положение об оплате труда;
  • Приказ о создании безопасных условий  труда на предприятии и соблюдении правил техники безопасности;
  • Технологический регламент производства оконных конструкций;
  • Положение о коммерческой тайне;
  • Должностные инструкции и другие внутренние документы.

 

Да, без этих положений и внутренних документов (локальных нормативных актов) существует значительная часть предпринимателей и созданных юридических лиц. Но никто не будет оспаривать тот факт, что техническая документация, разработанная с учетом требований нормативно-технической документации, обеспечивает следующее:

  • повышение компетентности персонала;
  • оптимизация рабочих процессов;
  • повышение персональной ответственности специалистов, производительности труда и качества выпускаемой продукции;
  • уменьшение рисков ошибочных действий персонала при производстве работ;
  •  снижение затрат на обучение персонала безопасным методам работы;
  •  уверенность руководителя при посещении предприятия специалистами из госнадзорных органов.

Кроме того, при наличии выстроенной структуры и установления соподчинения между подразделениями либо специалистами компании, можно значительно упростить решение конфликтных ситуаций, даже сократить численность штата.

Специалистами ЦСТ «Универсал» разработан полный набор технической документации, используемой при проектировании и создании производства оконных конструкций, организации их продаж, эксплуатации производственного оборудования, организации безопасных условий труда на производстве. Подготовлена также необходимая нормативно-справочная информация, которая содержит стандарты, требования, правила, положения и прочую информацию, нормирующую и систематизирующую деятельность компании.

7.     Приведите в порядок производственное оборудование, инструменты.

Для дальнейшего повышения эффективности производства, повышения производительности труда, увеличения объемов производства, необходимо периодически проводить  обновление устаревшего производственного оборудования на более высокопроизводительное оборудование, Сейчас такое оборудование, хотя и б/у, можно купить у разорившихся компаний по довольно сходной цене.

Но если на обновление у вас нет средств, то рекомендую решить вопросы повышения надежности работы установленного на производстве оборудования. Для этого необходимо:

  • назначить приказом лиц ответственных за эксплуатацию и обслуживание производственного оборудования;
  • обучить персонал правильной эксплуатации оборудования;
  • утвердить инструкции о порядке проведения обслуживания станков;
  • приказом  закрепить станки  и инструменты за специалистами, работающими на них;
  • закупить необходимый инструмент для технической аптечки;
  • создать необходимый запас, часто выходящих из строя, запчастей;
  • своевременно заменять или сдавать в заточку затупившиеся пильные диски и фрезы.

       Я рекомендую выделять время в конце рабочего для ежедневного (не менее 15 минут) и еженедельного (не менее 1 часа) технического обслуживания станков. Чтобы продлить работоспособность станков, необходимо периодически вызывать специалистов фирмы – поставщика оборудования для гарантийного и сервисного обслуживания оборудования.

        Некоторые руководители могут мне возразить, что в этом нет проблемы. Но проблемы начинаются в самый трудный и неподходящий для компании момент, из-за поломки станков, срываются сроки выполнения заказов. Особенно эта проблема усугубляется, когда на производстве началась текучка специалистов, задержка заработной платы.

 

8.     Создавайте положительный имидж компании на оконном рынке.

Имидж компании – это представление о компании, которое сформировалось в сознании заказчиков, партнеров и сотрудников компании. При формировании имиджа компании нет мелочей, важно все, начиная от качества выпускаемой продукции, высокого профессионализма и компетентности сотрудников, своевременности и полноты выполнения взятых на себя обязательств и заканчивая рекламной компанией.

Формирование позитивного имиджа компании — это не просто, как все думают, хорошая рекламная компания, а это постоянный повседневный процесс совершенствования стиля и философии компании, конструирование идеологии, пересмотр идей и поиск новых подходов.

Ведь нельзя опровергать  тот факт, что в наши дни умелое формирование и последовательное внедрение в сознание потребителей положительного имиджа компании, подкрепленного качеством продукции и высоким уровнем сервиса, позволяет предприятию занять ведущее место на рынке.

 

В последнее время все меньше и меньше создается новых оконных производств, но несмотря на множество проблем, они всё же создаются и это радует. Но очень расстраиваешься, когда сталкиваешься с ситуацией: деньги и силы истрачены, а в результате - практически нулевой результат.

Когда начинаешь изучать и анализировать ситуацию, тогда удивляешься еще больше – как будто и не было у нас пятнадцатилетнего опыта производства оконных конструкций.

Хочу уберечь тех руководителей, кто находится в начале своего бизнес - пути  от следующих характерных ошибок:

1.       Не начинайте работы по созданию оконного производства без глубокого анализа ситуации на оконном рынке, без чёткого бизнес – плана и экономического обоснования принимаемого решения. Для этого нельзя жалеть ни сил, ни средств, ни времени, потому что опыт показывает, что неудача большинства провалившихся со временем фирм была связана со слабым знанием рынка и переоценкой своих возможностей. Самые первые сведения, которые вам потребуются: откуда и каким  образом вы будете получать заказы на изготовление оконных конструкций, кто, почему, сколько и когда будет готов покупать у вас эти оконные конструкции завтра, послезавтра и вообще в течение ближайших двух лет? Где ваша ниша на рынке?

2.       Очень ответственно учредителю следует отнестись к выбору партнёров по бизнесу, чтобы потом при дележе первых доходов не пришлось разбежаться, разрушив тем самым все коммерческие планы. А на должность руководителей компаний не следует принимать лиц, которые имеют «положительный» опыт развала компаний, которые они возглавляли до этого. Как ни странно, но те же ошибки они допускают и на новом месте работы.

3.       Ни в коем случае с самого начала создания производства, нельзя экономить на профессиональном бухгалтере. Чтобы успешно снижать затраты, необходимо иметь полную картину, сколько и на что мы тратим. Для этого необходима система управленческого учета, сгруппированная, а самое главное - в режиме, близком к реальному времени, финансовая информация. Очень важно с самого начала, чтобы уйти от проблем и дополнительных денежных расходов в будущем, правильно заключить договора купли-продажи с поставщиками, оформить платежные документы, оприходовать производственное оборудование и правильно представить отчётную документацию в налоговую инспекцию.

4.       Очень ответственно необходимо отнестись к выбору арендатора производственных помещений. Последний сначала предоставляет очень выгодные условия и как только он видит, что вы наладили производство, пошли продажи, тут же начинает повышать стоимость аренды. Приходится залазить в кабалу, так как понимаешь, что в сезон производство перевезти на новое место совсем не просто. Иногда после переезда, компания не имеет уже средств и сил на восстановление.

5.       При выборе, расстановке и наладке производственного оборудования особенно нужны знания профессионалов. Поставщик может предложить вам неэффективные модели станков, которые оказались на данный момент не реализованными на складе. Приобретайте высокопроизводительное оборудование, прогрессивные технологии и качественные комплектующих, которые зарекомендовали себя на российском рынке с лучшей стороны. Особенно обратите внимание на правильное оформление соответствующей документации, на гарантийное и сервисное обслуживание.

6.       Нет необходимости в начале коммерческой и производственной деятельности на все должности принимать высокопрофессиональных, а значит высокооплачиваемых специалистов. Они должны быть только на стержневых должностях, а на остальные лучше предпочтение отдать молодым специалистам и обучить их. Потому, что часто бывает, что из-за нехватки в дальнейшем оборотных средств, приходится их увольнять.

7.       Нельзя с самого начала ориентировать создаваемое производство только на, так называемые «корпоративные» заказы, ибо обязательно наступит день, когда вы останетесь и без крупного заказа, и без денег, и без специалистов. Уверенно, работают те фирмы, в которых значительную часть занимают заказы от частных лиц. Следует также смело идти на сотрудничество дилерами.

8.       Не ведите дел под то, что пока нельзя «потрогать руками». Нельзя оказывать услуги в «кредит», в расчете на порядочность непроверенного человека. Вы понятия не имеете, что у него происходит в бизнесе, в голове. Захочет ли он и сможет ли найти для вас потом деньги. Особенно это опасно для маленького бизнеса, для которого материальные потери наиболее ощутимы.

9.       Нужно реально оценивать свои возможности и ресурсы. В попытке успеть все - велика вероятность не успеть ничего. Обязательно создайте и поддерживайте стабилизационный фонд.

 

Довожу также до Вашего сведения, что центр современных технологий «Универсал» подготовил  для специалистов оконной отрасли новый  интернет - проект «Свой оконный бизнес – свое дело».

В подготовленном и представленном материале начинающие специалисты, найдут ответы на вопросы: как открыть свое оконное дело, как начать свой бизнес с нуля, что необходимо знать, чтобы стать предпринимателем, как успешно запустить производство, повысить его эффективность и на многие другие вопросы, связанные с организацией производства оконных конструкций.

И в заключении хочется пожелать вам уверенности в завтрашнем дне и удачи. Но к сожалению я не возьмусь давать уверенные прогнозы на этот счет - все-таки ситуация на рынке все еще достаточно нестабильна. Но думаю, что резкого спада уже не будет. Главное - продолжать политику нацеленности на потребности клиента и развивать ее. 

Кстати, благодаря кризису, начала проясняться реальная ситуация не только в строительном секторе и в оконной отрасли, но самое главное - в наших головах. Например, у нас зародились новые идеи, стратегии, проекты.

Кризис - это эффективный инструмент для того, чтобы сделать свой бизнес более эффективным.

Надеюсь, что после прочтения данной статьи, вы сможете замечать все те «слабые сигналы», которыми так богата наша работа, да и жизнь вообще. А это, в свою очередь, позволит вам повысить свою эффективность как руководителя.

 

С наилучшими пожеланиями

Колодиец Н.В.

Генеральный директор ЦСТ «Универсал»

Телефон для связи: +7 (985) 125-68-01

Интернет-портал: www.universal-center.ru

 

Врезы:

К нам обращаются те компании, кто хочет выжить в этой гонке. Единого рецепта не существует, но, возможно, вам помогут советы, сформулированные ниже, исходя  из своей производственной и консалтинговой практики

 

Вот та цепочка, которую необходимо пройти, чтобы не только заметить признаки надвигающейся проблемы, но и отреагировать на них:

1. Заметить сигнал.

2. Осознать его значение и сделать выводы.

3. Оказать управленческое воздействие для решения потенциальной проблемы.

 

Правильное сочетание интересов работника и работодателя приведет к неплохому результату: высокой производительности труда, извлечению прибыли и росту благосостояния наемных работников, а также уменьшению конфликтных ситуаций между предпринимателем и работником.

А ведь кризис рано или поздно кончится!

 

Практика показывает, что наиболее устойчивым долгосрочным ориентиром является качество в самых разных его проявлениях. Это не значит, что для этого необходимо приобретать дорогие комплектующие и делать элитные окна. Если, к примеру, дешевое придорожное кафе пользуется успехом, то нет смысла преобразовывать его в элитный ресторан. Главное – довольный клиент. Качество – явление субъективное. Согласно определению, «качество – совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворить установленные и предполагаемые потребности»

 

Имидж компании – это представление о компании, которое сформировалось в сознании заказчиков, партнеров и сотрудников компании. При формировании имиджа компании нет мелочей, важно все, начиная от качества выпускаемой продукции, высокого профессионализма и компетентности сотрудников, своевременности и полноты выполнения взятых на себя обязательств и заканчивая рекламной компанией


0 Добавить комментарий  
Запрещены комментарии, содержащие нецензурные выражения и противоречащие законодательству РФ
Сколько будет 97+14:
Журнал "Оконная Индустрия" - Подняться и идти дальше!...